НОВОСТИ В УЗБЕКИСТАНЕ
Рост компании приносит не только дополнительную выручку, но и риск потерять управляемость. Одновременно и в порядке, и в способности быстро меняться. Если все зашивать в регламенты, исчезает движение. Если бесконечно экспериментировать, начинает рассыпаться базовая конструкция бизнеса.
В таких условиях устойчивость обеспечивается не компромиссом, а двойной системой управления: один контур отвечает за улучшения и адаптацию, второй за удержание достигнутого уровня. Вместе они создают архитектуру, в которой компания растёт не за счёт отдельных людей, а за счёт работающей системы. Чем больше людей и процессов, тем сильнее возрастает потребность.
Два контура устойчивого роста
В практических проектах по развитию организаций часто используются два управленческих цикла.
Первый цикл: PDCA (Plan — Do — Check — Act, «планируй — делай — проверяй — воздействуй»). Это контур гибкости: он помогает замечать проблемы, запускать небольшие эксперименты и проверять гипотезы на ограниченных участках.
Второй цикл: SDCA (Standard — Do — Check — Act, «стандартизируй — делай — проверяй — воздействуй»). Это контур структурности: он фиксирует удачные решения в стандартах и чек-листах, чтобы результат воспроизводился разными людьми и в разных подразделениях.
Проще говоря, PDCA отвечает на вопрос «что можно сделать лучше», а SDCA на вопрос «как сделать так, чтобы это работало одинаково для всех». Когда оба цикла существуют параллельно и связаны между собой, рост перестаёт быть источником хаоса и превращается в управляемое изменение.
Как работает гибкость на практике
Гибкость начинается с конкретной проблемы.
В кафе очередь задерживается, потому что сотрудники каждый раз ищут нож для разрезания пиццы. На первый взгляд это мелочь, но она регулярно проявляется в жалобах и увеличенном времени ожидания.
Команда разбирает ситуацию: пицца не разрезана заранее, ножи быстро тупятся, на выдаче нет удобного места для резки. Из этого рождаются гипотезы: изменить расстановку, заранее нарезать часть заказов, ввести правило заточки ножей по графику. Ключевой момент — менять по одному фактору и заранее договориться, что именно будет измеряться. Если сначала зафиксировать среднее время ожидания, а затем сравнить его после изменения, решение перестаёт быть вопросом вкуса. Несколько секунд, умноженных на сотни заказов, уже превращаются в часы освобождённого времени.
Так гибкость превращается из «давайте попробуем» в «давайте проверим». Если эксперимент дал устойчивый эффект, результат не должен зависеть от памяти инициатора. Решение переходит в стандарты и становится частью структуры.
Структура как опора для роста
Структурность — это способность системы стабильно воспроизводить результат за счёт понятных правил и прозрачных допусков. Её задача не в том, чтобы заморозить все навсегда, а в том, чтобы успешные решения можно было повторить в другом подразделении, городе или стране.
В устойчивых компаниях структурность опирается на несколько элементов.
Во-первых, это простые стандарты на одну страницу. В них описываются цель операции, последовательность шагов, допустимые отклонения и ответственное лицо. Такой формат помогает быстро обучать новых сотрудников и пересматривать правила без громоздкой документации.
Во-вторых, метрики работают как сигналы, а не как отчётность ради отчётности. Время цикла показывает, сколько времени проходит от запроса до результата, показатель незавершённой работы отражает перегрузку системы, а доля задач, выполненных без переделок, показывает устойчивость процесса.
В-третьих, заранее определено, где вариативность допустима, а где нет. Часть действий выполняется всегда одинаково, а изменения допускаются только по согласованной процедуре, что снижает риск того, что каждая команда будет изобретать базовые вещи по-своему.
В-четвёртых, соглашение об уровне сервиса фиксирует, какой результат должен быть достигнут, в какие сроки и с каким качеством, и синхронизирует ожидания между командами и клиентами.
Что показывают реальные примеры
Рост усиливает требования и к гибкости, и к структурности. Это отчётливо видно на примере российской международной логистической компании ILC. За два года штат компании вырос с 28 до 200 сотрудников, сама компания вышла в новые регионы и расширила линейку услуг. Ежедневный менеджмент, пилоты новых форматов и пересборка коммерческого предложения дали возможность увеличить конверсию с 8 до 15 процентов и получить заметный рост выручки без капитальных вложений.
По мере роста проявились и ограничения. Роли специалиста на все вопросы перегружались, клиентские чаты размывали границы рабочего времени, а ручной расчёт переменной части дохода создавал ощущение произвола. Ситуацию стабилизировали несколько структурных решений: стандарты коммерческого предложения, перевод рабочих правил в единую цифровую базу процессов и стандартов компании, понятные роли и статусы задач, прозрачная формула переменной части дохода.
Похожий по смыслу подход применён в компании по производству кондитерских изделий Safia. Здесь более 200 проектов по улучшениям в год перешли в зону ответственности линейных руководителей и бригадиров: пересматриваются маршруты, контрольные точки, подход к заготовке сырья и внутризаводская логистика. Один из наиболее заметных эффектов дал пересмотр сменного состава. При фактической потребности примерно в 1500 человек система удерживала на производстве около 1800. Анализ загрузки по сменам дал возможность сократить численность без потери производительности и снизить операционные потери. При этом никто не был сокращён: система просто прекратила выводить лишние смены, а сотрудники были перераспределены туда, где была реальная потребность. Это дало возможность сохранить занятость, снизить операционные потери и повысить эффективность.
В обоих примерах гибкость обеспечила скорость изменений, а структурность сделала результат воспроизводимым и масштабируемым.
Пять принципов архитектуры роста
Опыт компаний, которые растут без потери управляемости, можно собрать в несколько практических принципов:
- первый принцип: система работает сразу в двух ритмах. Ежедневный контур SDCA удерживает текущий уровень, а еженедельный контур PDCA отвечает за улучшения;
- второй принцип: стандарты просты и касаются ключевых задач. Одностраничные инструкции с понятной целью, шагами и допусками быстрее обновляются и лучше живут в реальной работе;
- третий принцип: метрики служат поводом для анализа и принятия решений, а не финальной точкой отчёта;
- четвёртый принцип: границы изменений обозначены заранее, команды понимают, где нужно действовать строго по стандарту, а где допустимы эксперименты;
- пятый принцип: улучшения встроены в поток работы, новые идеи тестируются в малом формате, проверяются, закрепляются в стандартах и только после этого масштабируются.
Заключение
Устойчивость компании не нужно понимать как выбор между порядком и движением. Гибкость помогает находить, что можно улучшить, а структура закрепляет удачные решения и делает их понятными для участников процесса. Когда сотрудники видят, что сделанное ими решение превращается в новый стандарт, рост перестаёт опираться на личный героизм и начинает строиться на системе, которая умеет учиться и развиваться.
Сайт: ci-con.ru
Facebook: fb.com/CIConsult
Instagram: @ci.consult
Telegram: t.me/CI_Consulting
На правах рекламы.
