НОВОСТИ В УЗБЕКИСТАНЕ
Фото: Евгений Сорочин / «Газета.uz»
Зачем ИИ нужен авиации и как он меняет её экономику и правила конкуренции. Интервью с Boston Consulting Group
Искусственный интеллект уже помогает авиакомпаниям зарабатывать больше. Как они используют его возможности, какие факторы и риски следует учитывать при внедрении ИИ и какой международный опыт может быть полезен Узбекистану — в интервью «Газеты» с экспертами Boston Consulting Group.
Сегодня, 11:09
Экономика
По прогнозам экспертов, к 2027 году экономический эффект от внедрения авиакомпаниями цифровых технологий и искусственного интеллекта (ИИ) может увеличиться более чем в четыре раза. Уже сейчас около 50% перевозчиков ставят ИИ на первое место среди своих технологических приоритетов, а до 90% планируют активно инвестировать в системы обслуживания клиентов.
Эти выводы содержатся в докладе Boston Consulting Group (BCG) «От турбулентности к трансформации: Как авиакомпании могут добиться успеха благодаря цифровым технологиям». В нём, в частности, анализируется концепция AI-native авиакомпаний — перевозчиков, изначально построенных на базе облачных технологий и ИИ.
Специальный корреспондент «Газеты» Дмитрий Поваров поговорил с экспертами BCG — управляющим директором и партнёром, руководителем офиса компании в Ташкенте Андреем Новицким и директором BCG Ташкент Василием Триандафилиди о том, как ИИ меняет экономику авиаперевозок, почему цифровая зрелость становится фактором конкурентоспособности и какие уроки Узбекистан может извлечь из международного опыта.Реклама на Gazeta
Слева — Василий Триандафилиди, справа — Андрей Новицкий. Фото: BCG.
Что такое ИИ в авиации и AI-native-компании — и почему это важно сегодня для Узбекистана и для местных авиакомпаний, которые готовятся к IPO?
Василий Триандафилиди: В авиации мы имеем дело с колоссальными массивами данных — бронирования, поведение клиентов, расписания, загрузка, техобслуживание. ИИ — это системы, которые работают с этими данными и поддерживают повторяющиеся решения.
У авиакомпаний сегодня есть выбор между двумя путями. Первый — традиционный: постепенно наращивать ИИ-решения поверх существующих систем. По нему идёт большинство глобальных игроков, включая цифровых лидеров вроде авиакомпании KLM.
Второй — AI-native: компании, чьё ядро изначально построено на облачных технологиях и ИИ. В других сферах такие игроки уже есть — например, необанки. В авиации их пока мало, но именно в эту сторону движется отрасль.
Андрей Новицкий: При этом в авиации ИИ пока не заменяет людей полностью, как это уже происходит, например, в необанках. Там готовые алгоритмы настолько хороши, что отдельные функции могут работать без участия человека — в частности, в комплаенс, где процессы автоматизированы на 100%. ИИ в авиации — это, скорее, отдельные направления: ценообразование, планирование и управление маршрутами и экипажами, предиктивный ремонт и техобслуживание.
По нашим данным, авиакомпании, активно внедряющие ИИ, способны увеличивать операционную маржу на 5−6%. Для авиационной отрасли это существенно. Именно поэтому инвесторы уже обращают на это внимание. Если инвестор видит, что авиакомпания уже сегодня внедряет такие решения, он понимает, что на горизонте 5−10 лет, когда ИИ станет повсеместным, такой перевозчик не окажется в числе отстающих.
Тема ИИ актуальна и для локальных авиакомпаний, готовящихся к IPO: инвесторы всё чаще оценивают цифровую зрелость как фактор долгосрочной конкурентоспособности.
К тому же необходимость внедрения ИИ во всех ключевых отраслях и госкомпаниях последовательно подчёркивается как национальный приоритет.
Boeing 787−8 в аэропорту Пулково, Санкт-Петербург, 2020 год. Фото: Сардор Дурумов. Источник.
Авиакомпании-лидеры уже используют ИИ для оптимизации хабов и расширения транзитного трафика. Какие сильные и слабые стороны нужно учитывать?
Андрей Новицкий: Сравнительно небольшие масштабы ташкентского аэропорта пока позволяют управлять значительной частью процессов вручную или по стандартным процедурам. Загрузка составляет порядка 100 вылетов в сутки, в пиковые часы — в среднем 10 вылетов.
А теперь представьте, например, аэропорт Стамбула или Дубая с сотнями рейсов в час и десятками миллионов пассажиров в год. На таких объёмах резко возрастает количество нештатных ситуаций: задержки, пересадки, перераспределение багажа, замены экипажей. И здесь человек физически неспособен обрабатывать все сценарии с нужной скоростью. ИИ позволяет в режиме реального времени анализировать тысячи параметров и выбирать оптимальное решение.
Именно поэтому крупнейшие хабы и авиакомпании, такие как Turkish Airlines и KLM, уже активно используют цифровые системы. И мы уже сейчас видим результат: это рост пропускной способности для аэропортов и снижение расходов для авиаоператоров.
Airbus A321 Neo в аэропорту Пулково, Санкт-Петербург, 2019 год. Фото: Сардор Дурумов. Источник.
Василий Триандафилиди: Откровенно говоря, здесь уже не стоит вопрос «внедрять или не внедрять». По данным BCG, около 37% пассажиров уже используют ИИ/Gen-AI-инструменты для выбора рейсов и маршрута. Параллельно конкурирующие хабы в Центральной Азии внедряют аналогичные решения во внутренних процессах. Если Узбекистан ставит задачу стать транзитным узлом, внедрение ИИ становится необходимым условием конкурентоспособности.
KLM — один из флагманов в этой области, похожие подходы активно внедряют Singapore Airlines и Delta. Например, при задержке рейса система автоматически перестраивает расписание, с учётом доступности и квалификации экипажей, типа самолёта, загрузки и десятков других факторов. Человеку такой объём анализа просто недоступен.
Кто, на ваш взгляд, победит в гонке за лидерство во внедрении ИИ в авиации в Центральной Азии, и что будет определяющим фактором? В чём заключается «рецепт успеха»?
Андрей Новицкий: На сегодня традиционная ценовая конкуренция практически исчерпана. Однако благодаря тому, что cмартфоны и мобильная связь в Узбекистане стали предметом первой необходимости, основным полем для конкуренции за клиента становятся цифровые каналы.
Появились агрегаторы, которые позволяют пассажирам сравнить цены. Всё-таки в Центральной Азии пассажир очень чувствителен к цене: когда стоимость билета у одной авиакомпании повышается на 50 долларов, пассажиры начинают искать, где дешевле. С другой стороны, средняя загрузка самолётов остаётся высокой — зачастую выше 80%. Это означает, что решение «просто давайте поднимем цены, или понизим цены» не работает.
Boeing 787−8 в аэропорту Пулково, Санкт-Петербург, 2018 год. Фото: Сардор Дурумов. Источник.
Следующий этап конкуренции — это работа с клиентским опытом. ИИ позволяет переходить от грубой сегментации «молодые/взрослые» или «иностранцы/местные» к персонализированным предложениям. Например, бизнес-пассажиру важна гибкость, а не только цена, семье — возможность сидеть вместе, а кому-то ещё — адекватная стоимость провоза багажа. Наверное, самый известный пример — развитие направления Holidays авиакомпании EasyJet. Компания, опираясь на данные о клиентах, создала отдельный бизнес с выручкой более миллиарда долларов. Аналогичный подход затем использовали JetBlue и Virgin Atlantic, тем самым формируя вторые, третьи, а иногда даже и четвёртые пулы прибыли в своём бизнесе.
Василий Триандафилиди: Если обобщить, «рецепт успеха» можно свести к трём ключевым элементам. Первое — данные. Компания должна максимально переводить продажи в прямые цифровые каналы, чтобы понимать, кто её клиент.
Второе — применение этих данных: персонализация цен, предложений, коммуникации.
Третье — организационная трансформация. ИИ не должен быть «экспериментом» внутри компании — он должен стать частью управленческой модели. Это означает закрепление ответственности, вовлечённость на уровне топ-менеджмента и перестройку процессов.
На длинном горизонте выиграет в конкурентной борьбе не тот, кто внедрил отдельные инструменты, а тот, кто встроил ИИ в ДНК бизнеса.
Какие уроки можно извлечь из опыта других стран? Какие потери понесут компании, которые не успеют адаптироваться, и насколько существенными будут преимущества тех, кто окажется впереди?
Василий Триандафилиди: Очень показателен пример Мексики середины 2000-х. Тогда рынок во многом напоминал текущую ситуацию в регионе: значительный поток трудовой миграции, доминирующий национальный авиаперевозчик — Aeromexico — и начинающаяся либерализация отрасли. На этом фоне появлялись новые игроки, в том числе, два лоукостера — Volaris и Viva Aerobus.
Грузовой Boeing 747−412 °F, Ташкент 2020 год. Фото: Антон Абрамов. Источник.
Тогда они сделали ставку сразу на несколько вещей: флот, операционную дисциплину и цифровые каналы продаж в момент, когда онлайн-покупки билетов только набирали популярность. Это позволило им быстро масштабироваться — синхронно с цифровизацией населения. В результате мы видим структурный сдвиг рынка: сейчас их общая доля составляет 75%, а Aeromexico — лишь 25%. Остальные 9 игроков не смогли адаптироваться к новым условиям и фактически ушли с рынка.
Для Центральной Азии контекст иной, но логика та же. Пока рынок ограничен, загрузка держится — летают все. Но с открытием рынка появляются новые игроки, усиливаются иностранные перевозчики. И когда конкуренция обостряется, выигрывают не те, у кого были полные самолёты, а те, кто умеет продавать с максимизацией получаемой выгоды.
Вопрос не в том, кто будет первым, а кто окажется последним. Потому что последний платит дважды: недополученной выручкой сегодня и потерей доли рынка завтра.
Многие авиакомпании работают на устаревших IT-системах. Насколько сложно им будет модернизироваться и может ли такой рынок, как Узбекистан, «перепрыгнуть» через поколение технологий?
Андрей Новицкий: Главная сложность модернизации — это не столько закупка новых систем, сколько миграция данных. Современная авиакомпания — это десятки взаимосвязанных платформ: бронирование, управление экипажами, багаж, техобслуживание, финансы. Между ними выстроены сложные интеграции.
Вот представьте, в магазин не доставили молоко какого-то одного бренда — ничего страшного. Там есть альтернатива. В крайнем случае, на полке один день не будет молока. А вот если к самолёту не подвезли топливо или воду из-за замены части IT-системы, самолёт уже не сможет улететь. Проблема в том, что разом остановить все IT системы, чтобы спокойно мигрировать на новую платформу невозможно, — авиация работает непрерывно. Это главная причина того, что переход занимает годы и требует значительных инвестиций. Модернизация IT-систем может занимать несколько лет, а то и все пять. Именно поэтому многие компании эксплуатируют устаревшие решения до последнего.
Иллюстративное фото.
Будет ли легче узбекским авиалиниям? Я думаю, да. Когда данных мало, их легче мигрировать. Проще будет выстроить новые процессы с нуля. Так получилось, например, в британском банковском секторе, где, несмотря на его развитость, появился такой известный банк как Revolut со своим основным конкурентным преимуществом — новыми современными IT-системами.
Василий Триандафилиди: Мы уже видим, как в Узбекистане leapfrog effect (технологический скачок, позволяющий «пропускать» менее эффективные технологии — ред.) работает, и работает эффективно. Вернувшись в Узбекистан, я на собственном опыте убедился, что в банковской сфере здесь цифровые инструменты развиты лучше, а инфраструктура во многом превосходит некоторые западные страны.
Узбекистан «перепрыгнул» стадию зрелого традиционного банкинга с широкой сетью отделений, активным использованием банковских карт и POS-терминалов, перейдя напрямую к mobile-first платёжной экосистеме (Payme, Click), где цифровые кошельки стали основным каналом финансовых услуг. То же самое может произойти и с авиалиниями.
Где ИИ уже даёт наибольший измеримый эффект — ценообразование, планирование рейсов или техобслуживание? И с чего стоит начинать Узбекистану?
Василий Триандафилиди: ИИ в авиации можно применять в семи ключевых областях — от маркетинга и продаж до техобслуживания. В качестве первого этапа внедрения ИИ зачастую выбирают динамическое ценообразование, где уже доступны актуальные данные, и эффект можно получить в течение года. К примеру, коллегам на Ближнем Востоке удалось увеличить выручку на 22% на пилотных маршрутах за счёт внедрения ИИ-ценообразования, позволяющего более точно прогнозировать спрос.
Второй этап — клиентские сервисы: колл-центры, цифровые ассистенты. Они дают существенную экономию, но требуют больше времени — порядка года-полутора. Например, ИИ-колл-центр одной авиалинии обрабатывает до 15 000 звонков и позволяет сократить время работы супервайзеров на 30% и снизить затраты на 15−20%.
Третий этап — наиболее сложный: операционные процессы, включая техобслуживание. Это занимает минимум три-пять лет для полноценного внедрения.
Андрей Новицкий: Конкретно это означает три вещи прямо сейчас. Во-первых, следует сразу выстраивать единую архитектуру данных, а не пытаться потом соединять несовместимые системы. Во-вторых, нужно инвестировать в кадры параллельно с технологиями — без аналитиков внутри компании любой AI-инструмент превращается в «чёрный ящик». В-третьих, необходимо назначить ответственного на уровне топ-менеджмента — не IT-директора, а бизнес-руководителя, который отвечает за финансовый результат.
При этом важно понимать ограничения. ИИ хорош ровно настолько, насколько хороши данные, и человек должен оставаться в контуре решений — особенно там, где речь идёт о безопасности, ценообразовании и приватности.
И ещё один момент, который часто упускают: ИИ в авиации работает не в изоляции. Авиакомпания знает, когда вы летите; банк — как вы тратите; такси — куда вы едете после прилёта. Пока эти данные живут отдельно, всё работает вполсилы. Это значит, что вопрос ИИ в авиации неизбежно упирается в более широкий: готова ли вся инфраструктура — дата-центры, кадры, партнёрства — к тому, чтобы это действительно заработало на полную мощность. Но это уже тема отдельного разговора.
